u 任务驱动模型（原创版权内容）

u 3721模型（原创版权内容）

u 中兴通讯大项目经理与国际项目集经理（PMI与Prince2）

4、影响项目管理成功的因素

u 实战演练2：分组讨论并总结（5min）

u The Standish Group的调研报告

u 案例分享1：印尼Telkom BAT-中兴通讯最佳实践

u 案例分享2：印尼Indosat运维托管-中兴通讯最佳实践

5、海外项目立项的12个挑战

u 政治风险

u 法律与合规要求

u 跨文化沟通

u 财务风险：融资复杂，国际货币汇率波动

u 供应链管理

u 标准差异与本地化：华为、中兴在苏丹电信的争夺

u 人身安全管理

u 环保要求

u 合同风险

u 社会责任

u 人力资源管理

u 变更与索赔管理

第二讲 项目管理体系的基础与核心（1h）

1、企业文化是项目管理成功的基础

u 企业文化的组成

u 企业文化中的全成本管理与全员质量管理

u 项目管理在企业文化中的根植

u 案例分享3：X公司海外办公用品管控

2、传统组织结构的困境与组织结构的创新

u 沟通的漏斗模型

u 部门墙的形成

u 华为中兴项目管理铁三角组织结构的创新

u 案例分享4：印尼Telkom BAT-中兴通讯最佳实践

3、工作流程的标准化与优化

u 项目全流程管理

u 项目交付流程的标准化

u 企业工作流程的优化及其注意事项

u 实战演练3：项目采购流程的三点优化

u 案例分享5：合同评审对项目交付的重大影响

4、人力资源管理

u 人力资源管理的重点

u 项目经理的招聘与培养

u 复合型人才的培养

u 企业专家库的建设

5、职业跑道建设

u 职业跑道的规划与建设要点

u 项目经理岗位等级的划分与岗位职责说明书

u 案例分享6：项目管理岗位职责说明书

6、项目管理的责权利

u 责权利的全覆盖

u 项目经理的责权利

u 实战演练5：项目经理的责任与权力分析（10min）

u 案例分享7：项目经理的4个基本权利

7、项目管理办公室

u PMO的四大关键职能：治理、绩效、赋能、战略

u 什么时候设置PMO：数量，复杂度，资源分配，效率，质量，决策，合规，风险，战略一致性

第四讲 海外项目的产业链管理（1h）

1、 供应链管理

u 供应链管理的内容与方法

u 供应商资源池的建设

u 分包商资源池的建设

u 实战演练6：项目的物流管理应该考虑哪些因素（15min）

u 案例分享8：巴基斯坦光伏本地供应链建设

2、 合同管理

u 合同管理的组织结构设计

u 合同管理的注意事项

u 合同管理的全流程优化

u 数字化的合同管理与成本数据库

u 案例分享9：成本数据库与采购的联动

第四讲 海外项目的干系人管理（1h）

干系人管理，孙子兵法用四个字就说清楚了：知己知彼。

1、 干系人的识别方法

u 干系人管理的内容

u 干系人的识别与IPAD方法（原创版权内容）

u 实战演练7：项目的干系人识别（8min）

u 案例分享10：智慧龙华项目回款的干系人识别

2、 沟通管理的理论与技巧

u 沟通管理的拉宾原则

u 人格结构理论

u 彼得原理

u 约哈里窗户

u 沟通管理的注意事项

u 案例分享11：中兴通讯印尼Telkom某高层沟通案例

3、 有效管理干系人的参与

u IPAD方法与换位思考

u 案例分享12：中兴通讯印尼某项目最佳实践

4、 工程项目的HSE管理

u HSE管理的方法：培训与教育，设定目标，评估风险，规划与实施，绩效监测与审核，持续改进

u HSE管理工具：高风险控制模型，JHA/JSA，停工授权，黑名单管理，可视化，班前会，月度检查，季度评估

u HSE管理的要点：全员参与，责任制，零容忍，重源头，应急管理，法规遵从

第五讲 海外项目如何制定有效的计划（1h）

《孙子兵法》的九地就是项目的不同类型，不同类型的项目自然就有不同的实施策略。而九变自然就是项目执行过程中遇到不同的问题，要能根据实际情况进行灵活处理。行军的九种情况则是我们制定计划需要考虑的方方面面的因素，良好的计划就是成功的保障，我总结为十面埋伏，任何一方面的疏忽，将带来难以估量的后果。

1、影响因素的十大埋伏

1.1干系人管理

1.2类似经验

案例分享13：Invar钢焊接工秦毅

1.3、流程和制度

项目管理需要关注三流：信息流，物质流和管理指令流。光伏电站项目的相关流程。

案例分享14：某15万元工业互联网项目交付长达半年

1.4、相关的知识和技能

行业的应知应会是项目管理顺利交付的基础

案例分享15：中兴通讯智慧城市团队的IT技能

1.5、标准和模板

一流的企业定标准，业务模型模块化、标准化，WBS标准化，项目交付流程标准化

案例分享16：武汉地铁无线专网通信

1.6、关注点

案例分享17-18：胖东来、华为俄罗斯案例

1.7、项目自身因素

项目的背景、范围、技术方案、合同、概预算等

案例分享19：印尼MPP2项目的物流计划

1.8、风险的识别

行业经验和组织过程资产是重点

1.9、相关的工具和方法

道理是相通的，方法不在多，而在于熟练，例如5W2H，SMART，5WHY，关键路径，网络计划等方法

1.10、WBS分解的基本原则

案例分享20：中兴通讯印尼最佳实践Telkom BAT

2、项目的整体管理

u 项目的人力资源管理

在企业有限的资源条件下，借助外部力量是必由之路

u 项目的财务计划与项目四算的管理方法

u 项目的采购与物流计划

u 案例分享21：智慧龙华的外部力量

3、 项目的范围管理

u 合同范围与项目责任矩阵

u 项目需求调整与变更管理

u 案例分享22：埃塞俄比亚某项目31次变更的原因

4、 项目的进度计划

u 合同工期与项目计划

u 甘特图与网络计划

u 里程碑计划与关键路径

u 案例分享23：巴基斯坦某光伏项目的变压器

5、 项目的成本管理

u 全成本的管理理念及财务四算控制

u 项目的成本控制要点

u 实战演练8：项目的成本比重分析（3min）

u 案例分享24：巴基斯坦供应链管理

6、 项目的质量管理

u 全员质量的管理理念

u 质量管理的全流程差异分析

u 案例分享25：光伏支架的设计质量

7、 海外项目的风险管理

u 风险管理的内容与方法

u 海外风险管理的三个核心能力：问题解决能力、商务能力、领导力

第六讲 海外项目的交付过程控制与复盘（1h）

1、 项目进度控制方法

u 里程碑控制法

u 关键路径控制法

2、项目进度控制要点

u 问题跟踪处理

u 问题升级处理机制

u 实战演练9：大数据调研效果差（3min）

u 案例分享26：客户要求采购竞争对手的产品

3、项目进度的沟通与汇报

u 区分项目的汇报对象和汇报层级

u 项目汇报的常用方式、方法

u 项目的周例会与月例会汇报要点

u 项目汇报的注意事项

u 案例分享27：某智慧城市项目进度日报

4、项目复盘是组织能力提升的保障

u 复盘的五个误区：自我欺骗不自省，流于形式走过场，追究责任批斗会，强调客观推责任，急于求成无真知

u 复盘的五个倡导：求真-实事求是，求实-重内容找原因，求学-重改进谋提高，求内-重反思倡自省，求道-找规律求创新

第二天 实战演练与讲评--干系人管理与成本管理

一、实战演练流程：

项目合同交底—>小组讨论编写计划—>小组总结—>老师点评

二、实战演练的目标与规则：

目标：

1、 充分了解海外项目的特点和能力要求；

2、 正确认识全成本管理；

3、 掌握制定有效项目计划的方法；

4、 掌握干系人识别、分析的方法，管理干系人参与的基本原则；

5、 掌握进度管理的基本方法。

规则：

1、 采取小组积分的方式；

2、 打分项：课堂积极参与互动、课后精心准备、编写计划的质量、宣讲计划的质量；

3、 设置最佳学员奖、最佳单项奖、最佳团队奖等，给予相应奖励。

注意事项：

1、 学员需要熟练掌握项目管理理论导入的相关内容；

2、 基于公司现有组织结构和流程；

3、 结合技术方案和合同配置清单；

4、 充分考虑企业内外部的干系人；

5、 国内外所有环节可能发生的成本；

6、 具备实际交付价值。

三、实战演练DAY1

巴基斯坦属于能源短缺的国家，工业基础差，全国以穆斯林为主，高中男女分校管理。由于工业基础差，光伏核心设备都依赖进口，光伏组件、逆变器、储能设备、断路器等全部从中国进口，电缆、光伏支架、配电柜有本地供应商，中低端变压器具备生产能力。巴基斯坦有较多光伏施工企业具有中小型项目施工经验。巴基斯坦政府对施工企业实施统一管理，颁发相应资质证书。2023年10月，为了彻底解决全国高中照明的问题，巴基斯坦政府决定启动全国高中校园的光伏电站项目，同时给每个学校配备一个小型储能系统，容量以满足本校持续5天的照明用电为标准。

假设我司通过团队努力，中标本项目，项目信息如下：

伊斯兰堡 956所学校

信德省 1053所学校

旁遮普省 2066所学校

白沙瓦 360所学校

具体工期要求、技术方案和配置见Main contract、Technical proposal和BOQ。

实战演练一：

请根据以上项目信息制定项目干系人管理计划，要求如下：

² 干系人管理计划要求全面、准确；

² 关键干系人不得有缺失；

² 明确不同干系人的沟通方案；

² 管理干系人参与的具体措施。

实战演练二：

请根据以上项目信息制定项目成本管理计划，要求如下：

² 基于中标预算成本，达成降成本15%的目标；

² 降成本的总体设计及重点分析；

² 降成本的实施方案，明确对其他部门的具体需求；

第三天 实战演练与讲评--项目计划与控制

四、实战演练Day2

实战演练三：

请根据以上项目信息制定项目管理计划（不包含干系人计划和成本计划），要求如下：

² 总体进度安排比合同工期要求提前10天，需考虑国内外时差、假期差异等因素；

² 分包商的寻源、认证、考察、选择及最终确定的全过程管理；

² 设备及工程辅料的采购计划；

² 与进度计划相匹配的物流计划；

讲师资历

黄谊江老师 15821037689

项目管理实战专家，6年海外项目实战经验

8个行业的项目管理实战，累计96亿项目经验

衡阳市政府引进专家、深圳市专家库成员

一级建造师、PMI认证项目集经理PgMP

著有《看清这只麻雀——项目管理杂谈》

曾任：华为技术有限公司 | 工程师、项目经理

曾任：中兴通讯股份有限公司 | 印尼公司副总经理

曾任：深圳中兴网信科技有限公司 | 湖南网信副总经理、智慧龙华项目总经理

国内外项目实战经验：

一、国内主要项目：

1、主要智慧城市项目，智慧龙华项目两度入选全国智慧城市百佳县市前五名。

项目名称

年份

合同金额(亿)

备注

数字衡阳项目

2012

1.6

公安部表扬与推广

智慧秦皇岛项目

2014

3.5

全国首次市级医院共享病历

智慧洛阳项目一期

2013

0.6

智慧济宁一期

2015

3.5

济宁环保

2016

0.66

环保部表扬

智慧梧州

2017

1.0

智慧运城项目

2016

3.5

智慧龙华项目

2018

11.8

两度入选全国智慧城市百佳县市前五名

数据理念被雄安新区引入顶层规划

2、 塔河油田内部无线通讯系统项目。

3、 奎屯至阿拉山口接入网项目。

4、 新疆联通宽带城域网项目。

5、 武汉地铁一期专业无线通信系统项目，在一个星期内开通，创行业标杆。

6、 江苏移动增值业务定制开发项目整体建设与运营，前期需求规范、详细，测试用例完整、科学，开发全过程未出现需求反复、蔓延，项目测试一次成功并提前投入使用，在中国移动内部被表扬。

二、国际主要项目：

1、印尼Telkom第一个项目。BAT项目，在34天内，带领团队出色的完成了1597项测试，顺利进入Telkom采购短名单，而竞争对手则花费了一年多时间。

2、Telkomsel（印尼最大G网运营商）第一个项目，智能网业务项目，其中160字符的短信业务的交付，赢得客户的高度认可，为开拓GSM市场打下良好基础。

3、TELKOM项目集，担任项目集经理，负责所有项目，总合同额超3亿美元。所有项目及时交付，客户满意度远远高于竞争对手。 在某CDMA合同谈判过程中，为公司挽回经济损失1000多万元。

4、INDOSAT第一个项目，CDMA全国网项目一期。带领另外2个同事，击败竞争对手30人团队，为中兴通讯赢得INDOSAT所有CDMA数据业务合同，形成CDMA数据业务竞争优势。签订了中兴通讯CDMA产品第一个运维托管服务合同，价值97万美元（单站价格远远高于Nokia），且运维托管方案成为客户的内部标准。

5、 成功交付Telkom价值120万元的第三方网优项目,KPI超过合同要求，从而获得一系列第三方网优项目。

6、金光项目，合同额3亿美元，担任项目顾问，为新运营商业务开展打下良好基础。

7、巴基斯坦太阳能项目集，打造交付体系，供应链本地化，采购成本降低25%，交付效率提升50%以上。返回搜狐，查看更多